Von Agilität und Führung

Hallo Welt-Verbesserer.

Hier lest ihr den zweiten Teil der Reihe zum Buch #Workout[1] von Jurgen Appelo. Den ersten Teil findet ihr hier Welchen Beitrag kann ich leisten?.

 

Rapid development is a good first step, I believe, but the ultimate test of agility is whether you can keep all your stakeholders happy: customers and employees, owners and suppliers, government and community. [1, Introduction, Seite 5]

Diese Definition von Agilität gefällt mir besonders gut. Wenn ich fünf Personen befrage, was Agilität bedeutet, erhalte ich sicherlich fünf verschiedene Antworten (außer vielleicht sie haben alle #Workout gelesen :-). Viele verstehen unter diesem (Mode-)Begriff vermutlich konkrete Methoden wie Scrum oder Kanban. Andere wohl eher ein bestimmtes Mindset – also eine innere Haltung und Art zu denken. Wenn ich allerdings an Lean Management denke, wäre das meiste hiervon „waste“ – also Müll der nicht zum Kundenerfolg beiträgt. „Wir machen Scrum weil wir agil sein wollen.“ – also zum Selbstzweck. Selbstzweck ist hier vollkommen deplatziert und alle Handlungen sollten am Kunden ausgerichtet sein – wertschöpfend.

 

Treating employees like adult human beings might be common sense, but it is not common practice. [1, Introduction, Seite 8]

Hier gefällt mir ganz allgemein das Gegenüberstellung von  Gemeinsinn und üblicher Praxis. Wer hat sich selbst schon dabei beobachtet A zu sagen und zu erwarten und selbst B zu machen? Warum reden wir so viel über unsere Taten und die Taten, wir wir alle noch vollbringen wollen? Warum lassen wir die Taten nicht für sich sprechen nachdem wir sie selbst getan haben? Hier fällt mir eine Sprichwort ein, dessen Autor mir nicht bekannt ist: „Das was wir sagen zeigt wer wir sein wollen. Das was wir tun zeigt wer wir sind.“ Nach meiner Meinung kommt es nur und ausschließlich auf unsere Taten an.

 

Unfortunately… many managers don’t see that they should manage the system around the people, not the people directly, and that they should leave micromanagement to the teams. Instead, they use one-on-ones for individual goal-setting, and they follow-up later by asking people for status updates—both of which only reinforce the superior-subordinate relationship that is typical in all command-and-control organizations. [1, Introduction, Seite 9]

Hier habe ich zwei Aspekte für mich heraus gelesen. Einerseits die mögliche Verstärkung der Hierarchie. Anderseits das Thema Eigenverantwortung. Jurgen Appelo schreibt weiter unten, dass Manager mehr über Mitarbeiter wissen dürfen als Mitarbeiter von einander. Das betrifft wohl häufig mindestens das Gehalt. Ist das schlecht? Das kommt sehr auf den Reifegrad und das Mindset der Mitarbeiter an. Will ich, ohne genauer hin zuschauen, genauso viel Gehalt haben wir mein bestbezahlter Kollege? Oder kann und möchte ich die Eigenverantwortung übernehmen, die Situation mehr objektiv bewerten und die erbrachte Leistung von anderen anerkennen ohne ein Gefühl von Neid für das Gehalt bei mir wahrzunehmen? Wenige Unternehmen machen dies bereits transparent, jeder Mitarbeiter ist dort gleichzeitig Geschäftsführer und hat damit nicht nur alle Informationen, sondern gleichzeitig auch die volle Verantwortung. Wer ist hierzu ehrlicherweise bereit?

 

This should come as no surprise to anyone who has ever read the work of management expert Peter F. Drucker, since he convincingly argued decades ago that, “Management is about human beings, and management is the
critical, determining factor.” [Drucker, Management loc:1038] […] Interestingly enough, Drucker referred to the work of management as being critical, not the job of the managers. […] However, no matter whether there are managers or not, everyone should feel responsible for management. When the organization sucks, don’t blame just the managers! [1, Introduction, Seite 15]

Sehr schön. Diese Aussage bringt es für mich noch mal auf den Punkt, was im Artikel Welchen Beitrag kann ich leisten? bereits gesagt wurde.

 

I also saw people not waiting for managers to improve their work and taking responsibility for management
into their own hands. Creative networkers choose to boss themselves. [1, Introduction, Seite 22]

Der Begriff des kreativen Netzwerkers finde ich sehr treffend. Insbesondere in der Softwareentwicklung, aber auch in vielen anderen Berufen benötigen wir Kreativität um innovative Ideen zu entwickeln und umzusetzen. Wenn wir dies interdisziplinär mit all den Leuten machen, die wir für die beste Lösung benötigen, befinden wir uns mitten in einem Netzwerk, welches für jede Situation passend genutzt wird. Wenn ich weiß, wen ich ansprechen kann, wenn Kompetenzen transparent sind, dann muss mir niemand sagen, was und wie ich etwas machen soll. Mit Blick auf den Mehrwert für meinen Kunden kann ich mich dann selbst führen.

 

This book is for those who care about their organization, not about the titles on their business cards. [1, Introduction, Seite 16]

Wie sehr hängen wir an Titeln und Hierarchien? Sind sie wirklich schlecht oder geben Sie uns einfach etwas Halt in einer sich immer schneller verändernden Welt? Was brauche ich, um mich davon zu lösen?

 

Vielleicht ist ein Gedanke dabei, der bei euch haften bleibt, der bei euch auf Resonanz trifft und euch nachdenklich macht. Dann lade ich euch ein, diesen Gedanken mit in den Alltag zu nehmen und zu beobachten, wie sich das anfühlt. Welchen Beitrag wollt ihr dazu leisten, die (Arbeits-)Welt ein wenig agiler zu gestalten?

Eure Spaß-Coder.

 

Literatur-Verzeichnis

[1] Appelo, Jurgen. „Management 3.0 workout.“ (https://management30.com)

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