Hallo Welt-Verbesserer.<\/p>\n
In der Transformation vom klassischen hin zum agilen Unternehmen erwartet uns immer wieder die Herausforderung, wie wir althergebrachte, akzeptierte Methoden und Prozesse in die neue agile Welt \u00fcbertragen k\u00f6nnen.<\/p>\n
Nat\u00fcrlich kann ein Unternehmen nicht mal eben den Schalter umlegen und von klassisch<\/em> auf agil<\/em> umstellen. Schlie\u00dflich sind hier Menschen – Individuen – beteiligt, die sich eben nicht einfach umschalten lassen bzw. das nicht k\u00f6nnen oder wollen.<\/p>\n <\/p>\n Ein Beispiel einer solchen etablierten Methodik ist das Mitarbeitergespr\u00e4ch. Dabei handelt es sich in aller Regel um ein Mitarbeiterbeurteilungs<\/strong>gespr\u00e4ch<\/em>, bei dem die F\u00fchrungskraft des Mitarbeiters dessen Leistung beurteilt.<\/p>\n Dabei werden typischerweise neben den Leistungen auch die Kompetenzen des Mitarbeiters einmal pro Jahr bewertet und Ma\u00dfnahmen f\u00fcr die Entwicklung formuliert. Was aber genau bringen diese Gespr\u00e4che? Sicher, um den Status Quo festzustellen und Entwicklungspotenzial aufzudecken sind Gespr\u00e4che zwischen dem Mitarbeiter und der F\u00fchrungskraft sinnvoll und n\u00fctzlich. In der Praxis sieht es aber doch eher so aus, dass die F\u00fchrungskraft froh ist, wenn die Gespr\u00e4che vor\u00fcber sind. Sie muss so viele Gespr\u00e4che in so kurzer Zeit f\u00fchren, dass sie meist kaum die Gelegenheit hat, sich richtig darauf vorzubereiten. Das Gespr\u00e4ch von vor zw\u00f6lf Monaten ist an dieser Stelle vielen nicht mehr pr\u00e4sent.<\/p>\n Die Personalabteilung ist meist froh, wenn die Gespr\u00e4che vorbei sind, dann m\u00fcssen sie den F\u00fchrungskr\u00e4ften n\u00e4mlich nicht st\u00e4ndig hinterherlaufen und darum bitten, doch endlich ihre Gespr\u00e4che zu f\u00fchren.<\/p>\n Zu allem \u00dcberfluss haben sich die Mitarbeiter damit abgefunden, dass sie da eben einfach einmal im Jahr „durch m\u00fcssen“. Mit etwas Gl\u00fcck gibt es mehr Geld oder Urlaub oder einen kleinen Bonus f\u00fcr Leistungen, an die sich keiner mehr so recht erinnert. Die neuen Ziele sind meist nach ein bis zwei Monaten entweder erledigt oder \u00fcberfl\u00fcssig geworden.<\/p>\n Sicher trifft diese Darstellung nicht auf alle Mitarbeitergespr\u00e4che in allen Facetten zu. Wer aber ehrlich zu sich und seinen Prozessen ist, wird einen wahren Kern an den Aussagen finden.<\/p>\n <\/p>\n Wenn einmal im Jahr die Bewertung der Kompetenzen erfolgt und entsprechende Ma\u00dfnahmen zur Entwicklung festgelegt werden, reicht es nicht, diese in einem Jahr noch einmal anzuschauen um festzustellen: das war es nicht.<\/p>\n Auch bei den Zielen ist es wichtig, diese nicht einmal im Jahr zu pr\u00fcfen. Ziele \u00e4ndern sich st\u00e4ndig, weil sich auch unser Umfeld st\u00e4ndig \u00e4ndert. Ein Ziel, das am Jahresanfang noch total sinnvoll war, kann in der Jahresmitte vollkommen sinnlos werden.<\/p>\n Viel wichtiger ist es, die Ma\u00dfnahmen und Ziele aktiv zu verfolgen und regelm\u00e4\u00dfig den Fortschritt und den Erfolg zu pr\u00fcfen. Insbesondere die Ziele m\u00fcssen regelm\u00e4\u00dfig hinterfragt und ggf. neu ausgerichtet oder verworfen werden, wenn sich die Rahmenbedingungen ge\u00e4ndert haben.<\/p>\n Das Wichtigste ist aber, dass die Mitarbeitergespr\u00e4che wertvolle und f\u00f6rdernde Gespr\u00e4che sind. Beide Teilnehmer sollten sich gut darauf vorbereiten und wertsch\u00e4tzend miteinander umgehen. Bei Mitarbeitergespr\u00e4chen im Akkord ist das nur schwer zu erreichen.<\/p>\n <\/p>\n Probleme erkennen und aufzeigen ist sicherlich gut, aber was nun? Wie k\u00f6nnen wir diesen Problemen begegnen? Wie kommen wir zu besseren Mitarbeitergespr\u00e4chen?<\/p>\n Zum einen ist es hilfreich, die Mitarbeitergespr\u00e4che zu entzerren. Lieber regelm\u00e4\u00dfige kurze Gespr\u00e4che (monatlich oder zweimonatlich), statt ein gro\u00dfes, anstrengendes. Dabei stehen dann die \u00dcberwachung und Bewertung der Ziele sowie das Coaching des Mitarbeiters und die aktive Entwicklung seiner Kompetenzen im Vordergrund.<\/p>\n Die Vorbereitung auf diese Gespr\u00e4che ist weniger zeitintensiv und aufgrund des wesentlich k\u00fcrzeren Betrachtungszeitraums (1 oder 2, statt 12 Monate) auch wesentlich fokussierter und damit besser.<\/p>\n Zum anderen stellt sich die Frage, in wie weit die F\u00fchrungskraft tats\u00e4chlich die Beurteilung der Leistung und – noch mehr – der Kompetenz eines Mitarbeiters durchf\u00fchren kann. H\u00e4ufig ist die Zusammenarbeit zwischen der F\u00fchrungskraft und dem Mitarbeiter nicht so eng, dass die Beurteilung wirklich fundiert stattfinden kann.<\/p>\n Viel besser w\u00e4re hier doch, wenn die Kollegen, mit dem der Mitarbeiter eng zusammenarbeiten, die Bewertung der Leistung und der Kompetenzen vornehmen. Diese 360\u00b0-Beurteilung der Kompetenzen f\u00fchrt zu realistischeren Ergebnissen – die Kollegen wissen es viel besser als die F\u00fchrungskraft.<\/p>\n <\/p>\n Insbesondere die 360\u00b0-Beurteilung der Kompetenz bedarf einer weit fortgeschrittenen Feedbackkultur im Unternehmen. Offener Umgang mit Schw\u00e4chen und dem gemeinsamen Ziel besser zu werden, m\u00fcssen fester Bestandteil der Kultur sein.<\/p>\n Ich mache mal ein Beispiel, welches ich selbst erlebt habe. Zum Gl\u00fcck lie\u00df sich dieser – zun\u00e4chst lodernde – Konflikt aufgrund der offenen Feedbackkultur in unserem Unternehmen sehr schnell in einem Gespr\u00e4ch aufl\u00f6sen.<\/p>\n Ein weiteres Problem ist in diesem Zusammenhang nat\u00fcrlich fehlende Offenheit und Ehrlichkeit. Absprachen \u00e1l\u00e1 „Bewertest du mich gut, bewerte ich dich gut.“ sind Gift f\u00fcr ein solches System. Damit werden Probleme versteckt und echte St\u00e4rken verschleiert.<\/p>\n Hier hilft nur ein gutes Vertrauensverh\u00e4ltnis im Unternehmen – und zwar \u00fcber alle Hierarchieebenen hinweg.<\/p>\n <\/p>\n Die Schlechte Nachricht vorweg: es gibt keine ultimative L\u00f6sung um vom klassischen zum agilen Mitarbeitergespr\u00e4ch zu kommen. Vielmehr ist es wichtig, eine Standortbestimmung des Unternehmens, des Team \/ der Abteilung durchzuf\u00fchren um zu schauen, wie offen die Gespr\u00e4che und die Beurteilungen durchgef\u00fchrt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n F\u00fchlen sich die Mitarbeiter vertrauensvoll aufgehoben und mit wertsch\u00e4tzendem Feedback in einer Kultur der st\u00e4ndigen Verbesserung wohl, ist der Schritt zu dieser offenen Bewertung ein kleiner. Ist es aber an der Tagesordnung, dass man als Mitarbeiter versucht gut dazustehen, statt sich offen und ehrlich verbessern zu wollen, sollte auf ein 360\u00b0-Feedback verzichtet werden.<\/p>\n Das Wichtigste ist, dass die Ver\u00e4nderung in kleinen Schritten erfolgen muss. Der jeweils n\u00e4chste Schritt ergibt sich aus der aktuellen Situation, dem Vertrauensverh\u00e4ltnis und dem angestrebten Ziel.<\/p>\n F\u00fcr alle Schritte hin zu einem agilen Miteinander – und das gilt nicht nur f\u00fcr Mitarbeitergespr\u00e4che – ist eine gute, aktiv gelebte Feedbackkultur die Basis.<\/p>\n Die einfachen Ver\u00e4nderungen sind die \u00c4nderungen im Prozess, etwa die regelm\u00e4\u00dfigen Gespr\u00e4che. In diesen kann dann die Basis aufgebaut und weitere Schritte festgelegt und dann gegangen werden.<\/p>\n <\/p>\n Wir sind davon \u00fcberzeugt, dass eine offene und ehrliche Feedbackkultur mit dem Ziel der st\u00e4ndigen Verbesserung ein Segen f\u00fcr jeden Mitarbeiter und jede F\u00fchrungskraft ist. In einem solchen Klima ist die Arbeit viel spa\u00dfiger und das Miteinander sehr angenehm.<\/p>\n Das beste Mitarbeitergespr\u00e4ch ist aus unserer Sicht dasjenige, an dem das ganze Team mit mir an einem Tisch sitzt und ein Feedbackgespr\u00e4ch mit mir f\u00fchrt. Die F\u00fchrungskraft ist dabei gar nicht anwesend und l\u00e4sst sich hinterher ggf. \u00fcber das Ergebnis in Kenntnis setzen. Durch dieses offene Feedback an mich erhalte ich viele Ansatzpunkte um mich weiterzuentwickeln, falls ich dies m\u00f6chte. Aber warum sollte ich auf der Stelle stehen bleiben, wenn die Arbeit mir Spa\u00df macht? In diesem Szenario ist die F\u00fchrungskraft \u00fcbrigens mein Coach, der meine pers\u00f6nliche Weiterentwicklung aktiv unterst\u00fctzt.<\/p>\n <\/p>\n Wie sollte ein Mitarbeitergespr\u00e4ch sein, um f\u00fcr euch den gr\u00f6\u00dften Nutzen zu bringen?<\/p>\n Eure agilen Spa\u00df-Coder.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Hallo Welt-Verbesserer. In der Transformation vom klassischen hin zum agilen Unternehmen erwartet uns immer wieder die Herausforderung, wie wir althergebrachte, akzeptierte Methoden und Prozesse in die neue agile Welt \u00fcbertragen k\u00f6nnen. Nat\u00fcrlich kann ein Unternehmen nicht mal eben den Schalter umlegen und von klassisch auf agil umstellen. 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\nEs werden (m\u00f6glichst SMARTe) Ziele einmalig festgelegt und erst in einem Jahr wieder angeschaut und bewertet, wie hoch der Erreichungsgrad war.<\/p>\nWas fehlt?<\/h1>\n
Wie geht es besser?<\/h1>\n
Probleme<\/h1>\n
\nEs geht um die Bewertung der Kompetenz Projektmanagement<\/em> auf einer Skala von 1 – 4 Sternen.
\nBewertung: 2\/4 Sterne<\/p>\n\n
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L\u00f6sungsans\u00e4tze<\/h1>\n
Fazit<\/h1>\n